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郑州突破包装设计有限公司

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三全Vs思念:交替称霸的冷战——郑州速冻食品包装设计

发布时间:2014/3/16 10:51:20浏览次数 2045次 分享
三全Vs思念:交替称霸的冷战——速冻食品包装设计

       在速冻食品行业,三全食品是一个开创者,勤于摸索且产业聚焦。思念食品是一个后来者,长于模仿却又灵活多变。它们同是行业龙头,既是竞争者,也是合作者。

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咨询热线:**038**83 **-5665**7 **:530032015

网址:http://**.haiyuanyx.**/case_list.asp?kk=8&classid=22

速冻食品包装设计

  三全与思念的竞争,是渠道、产品、品牌、资本等各方面回环往复的交锋。在明争暗斗的博弈中,在超越与反超越的竞逐中,两个企业互为参照,从弱到强,铸就了共同的**地位。这场速冻食品行业的竞争,是一个没有败者的角逐。
发展路径:超越与反超越
  1993年,速冻市场混沌初开,三全食品董事长陈泽民抢先开荒圈地。几年内,三全汤圆供不应求,等着拉货的买家汽车排了数公里。如日中天的三全十分硬气,来人必须要现金才能提货。
  5年后,一个果敢而精明的年轻人,把速冻厂开在了三全的对门,这个人就是李伟,一个靠卖雪糕起家,却有着创业梦想的年轻人,他的厂子叫思念。
  后来者如何插足?思念的一个重要策略是:“价格便宜,可以赊账。”挖墙脚,两板斧下来,经销商意志动摇,思念从三全挖走6000多万元的订单。
  此时李伟29岁,陈泽民55岁。经过多年的积累,三全的产值已经近亿元。陈泽民原谅了30多家速冻汤圆跟风—包括李伟的思念,尽管有点蔑视的味道。不知何时,李伟又与陈泽民的儿子陈南交上了朋友,经常打着地铺,在陈泽民家里“偷师学艺”。
  思念在陈泽民纵容下野蛮生长,成立的第二年,李伟就提出了“三年之内超过三全”的宣言。果然,仅用了两年,思念产值就突破亿元——而三全花了6年多时间,却只比思念早了一年。
  2006年,思念市场占有率达20%,销售额有20亿元,将三全甩在身后。同时,思念在新加坡上市,**超过5亿元人民币。钱是英雄胆,李伟宏伟的图画立刻展现在眼前:2007年产量20万吨,产值10亿元,三到五年超越三全,抢下冷冻市场的半壁江山,思念在成都、广东和江浙的3家新厂立即开工。在2008年,思念又成为北京2008年奥运会的速冻包馅食品**供应商。
  资本与品牌这两步,思念都走在了三全的前面,一时间风光无两。此时的思念,甚至被媒体公认成行业的龙头老大,甚至有了思念将收购三全的坊间传言。
  但也是在2006年,三全开始按捺不住,展开**超越战。在郑州开建食品工业园区,在天津、成都、苏州、广州等地建立生产基地,意在扩大产能,缩短与市场的空间距离,更**地抢夺市场。
  2008年8月,三全在深圳上市,成功扳回一局。2009年7月2日,陈南接替陈泽全成为三全董事长,三全完成了权力更替。随后,三全以超过28%的市场占有率**超越思念。2013年更是一举拿下另一行业巨头龙凤食品,压制湾仔码头北袭的势头,成为名副其实的行业老大。
  而思念在多元化的过程当中,速冻食品业务发力不足,营业收入节节下滑,而且在食品质量事故的影响下,曾经的速冻食品“**品牌”变得有名无实。在新加坡**,思念股价低迷,交易冷淡,**终在2012年底宣告退市。
  今天的思念似乎是走入了低谷,但李伟坐拥速冻食品、地产、资本运作、白酒四大产业,资本运作的空间巨大。不过这种“多元化”,是大股东的多元化,思念仍然只是一家速冻食品企业。只要思念的股东对速冻食品恢复以往的热情,它就仍有反超的底气和能力。
  点评:三全和思念之争,变幻而激烈,每一个节点都跌宕起伏,充满传奇。两者并不仅仅局限于单一的数字层面,而是一条从市场到战略、方向、品牌,乃至资本的**战役。其中单一化与多元化是两者**明显的区别。
  三全一直本本分分做食品,既没搞多元化,也没在资本市场大赚快钱,发展稳健;而思念的大股东热衷于资本运作,搞了一系列的大动作,赚取了不少快钱,自然会埋下不少风险,思念收入下降、质量事故频发也是正常的。
 产品体系:创新与模仿的纠缠
  思念的产品策略让三全一直头疼,三全出什么产品,思念也会紧跟。而且思念在模仿中也总能找到一些让三全头疼的小创新,然后把大量消费者给吸引过去。
  1998年,三全主推35克的汤圆,但思念却将其**成10克重的“珍珠”小汤圆,一炮而红,当年销售四千吨,销售额超千万元。次年,思念又推出重量仅3.5克的珍珠汤圆,一个小变化,让思念占尽便宜,销售额增加到8000多万元,净利润2000万元。
  2003年,三全推出老街油条,利用人们的怀旧情绪,开拓出汤圆之外的另一个市场,上市**个月就获得700多万元的销售额。老街油条上市不到半年,思念就推出了思念油条,油条模仿,但卖点不含糊,思念打出了油条不加明矾的概念,而且思念油条的名字就叫“放心油条”。思念放心,三全闹心,当年,三全油条的消费者跑了大半。
  2**年,三全将老街油条推进了西式快餐厅,也学着使用油条不加明矾的卖点。于是思念又玩出了新花样,在黄色的油条披上了一层雪白的糖霜,然后取名“霜糖油条”,并且推进了2600多家肯德基店。
  种种讨巧性的产品分身术,让市场觉得思念富于创新,而三全则是老套僵硬缺少变化。
  粽子、馄饨、南瓜饼、水饺……思念像影子一样紧紧粘着三全,走到哪里跟到哪里,而且连价格都常是一模一样。产品一旦消除了市场认知差距,对**者显然不利。
  创新速度上甩开思念行不通,三全采取了一个新策略,在产品数量上压制思念。2002年7月,三全成立了十几个产品研究室,细分产品线,一举推出了汤圆、水饺、包子等数十个品种,甚至在思念引以为傲的小汤圆产品上,三全也一连推出7个品类。
  面对如此之多的产品种类,模仿策略显得措手不及。思念好像服软了。
  但思念并不只是会模仿,用价格、规模把对手逼死。在三全与高端品牌龙凤对垒的时候,思念则在市场首推煎饺产品“煎饺好吃”、飞饼产品“思念飞饼”和“手打天下”水饺——而且只推出495克、720克、1080克的包装。每一个产品都有一个差异化的创新品类概念去冲击市场,所到之处常是供不应求。到2006年,三个创新产品当年销售额超过3亿元,思念的整体销售额迈入20亿元大关。
  2006年,三全饺子的销量和收入都能超过汤圆,饺子成为三全的主导产品,两家企业开始明白,饺子才是竞争的焦点。一旦饺子路线确立,双方的厮杀将再次掀起。
  三全的节奏越来越快。2006年9月,三全状元水饺升级为更高端的702克精包装水饺,品质升级,馅含量高于一般产品。一年后三全又对饺子口味进行细分,开南北口味之先河。此外,三全又以文火煲汤为卖点,推出高端珍鲜灌汤水饺。于是,三全的产品体系中,高端产品销售比重逐步提升。
  三全的毛利率保持到了36%以上,一举超越思念,思念追赶的步伐渐渐沉重。2012年冬,三全又推出了私房水饺,三全食品新产品私厨系列水饺也高调问世,不过这次对手不是思念,而是湾仔码头。移情白酒的思念已经不再是竞争中的主角。
  点评:市场总是会给人安排两种角色,领导者和跟随者。思念在这个时间采取的就是跟随者的策略。思念的账算得很清楚:老大不好当,费尽心机不断地创新,还随时可能失败,只要摆好做老二、老三的架势,实行跟随策略。这样不但不会吃亏,甚至还能时不时超越老大。
这一期间的三全与思念,在产品结构上几乎相似,在各个档次上都有相互抗衡产品。此时,获取更多利润只有两条路,要么扩张产品线用规模取胜,要么优化产品线、提高单品零售价格,提升利润空间。

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